Gestire un’attività  professionale, un’azienda, un team di persone o voler sviluppare un’idea hanno un elemento comune: tutti hanno un obiettivo da voler raggiungere, nel più breve tempo possibile e con il miglior rapporto risultati/costi.

Il primo passo verso il raggiungimento del proprio obiettivo è quindi quello di creare un progetto.

Definiamolo. Un progetto è un’iniziativa, un insieme di azioni, generalmente chiamati “task”, che devono essere coerenti tra loro, organizzate, programmate nel tempo e chiaramente allocate a persone, il tipico “chi fa che cosa e quando”. Tra le discipline, il Project Management è quella che regolamenta tutte le condizioni per gestisce un progetto.

Ciò che rende spesso complicato portare al successo un progetto è la gestione della complessità.

Pensiamo di voler aprire un bar. E che ci vuole? Basta pagare l’affitto, il personale, i prodotti, le bollette e il gioco è fatto. 

Ma non è così. Mai. I semplici passaggi ipotizzati in realtà esplodono nella gestione strategica e operativa: il marketing e la comunicazione per portare i clienti, la politica prezzi da definire per essere competitivi, la scelta del personale e del locale giusto. E poi mese dopo mese si devono guardare i numeri, gestire le persone (ognuna con le proprie esigenze), interagire con i fornitori e gli ordini, seguire la burocrazia, la contabilità e infine il monitorare il conto economico. 

Insomma, partiamo spesso con un’idea semplice e chiaramente vincente, mentre poi una volta a bordo ci rendiamo conto che le cose non stanno “esattamente” come sembravano. Ogni passo del nostro progetto esplode in altri elementi da programmare, organizzare e sviluppare. E anche questi elementi a loro volta aprono altre azioni condizionate e scelte che potrebbero compromettere l’intero progetto, portando l’intera organizzazione a confusione, frustrazione e, infine, abbandono.

Bene, che si fa allora? Nulla di diverso dall’accettare che la gestione di un progetto è complessa e che prima di partire si deve organizzare la struttura delle varie attività. 

La struttura di un progetto è gerarchica. Ci sono diverse logiche per decidere i livelli sopra o sotto un progetto e tutto dipende da quale livello è considerato quello principale, per poi sviluppare in alto o in basso le altre attività. Questa sotto è una delle strutture più comuni.

Sebbene finora avessimo parlato di progetti, che sono il contenitore delle nostre attività, dallo schema sopra emerge un livello ancora più importante sul quale ci si deve focalizzare: il task. 

Il task è l’azione specifica che facciamo per completare un pezzo del progetto. E’ infatti un’azione rapida (solitamente dura pochi giorni o addirittura ore) che programmiamo, facciamo, completiamo.

Poiché ci risulta più naturale ragionare in un’ottica temporale breve, il task è l’attività principale sulla quale focalizzarsi, da programmare, monitorare e gestire nell’attività quotidiana.

I singoli task saranno quindi creati e gestiti dentro il progetto. Ogni task potrà poi avere una checklist delle singole azioni (micro-attività). In caso si possono anche raggruppare vari task come sub-task di un task maggiore. Infine, se poi il progetto dovesse essere inserito in un piano più grande (per es., un evento definito come progetto viene inserito in una serie di eventi, i quali quindi diventano tutto progetti di un macro-progetto “Tour di eventi”.

Un’ attività è sempre caratterizzata da altri fattori che non vanno tralasciati, come:

• Durata: inizio e fine. Definire una scadenza è importante, altrimenti un’attività viene rimandata continuamente. 
• Responsabile: chi ha il compito di portare a termine l’attività). Ci vuole sempre un punto di riferimento, qualcuno che sia colui che ha la responsabilità di portare a completamento l’attività.
• Collaboratori: gli altri partecipanti all’attività. Si può poi definire un secondo livello di responsabilità, tramite l’aggiunta di coloro che collaborano con il responsabile al completamento dell’attività.
• Priorità. E’ sempre bene definire quali attività vanno chiuse prima di altre. La priorità non va tuttavia confusa con l’importanza. Questa, a differenza della priorità, definisce se un’attività ha un forte impatto sull’obiettivo e non delinea che va chiusa il prima possibile. 

La matrice delle priorità di Eisenhower aiuta a distribuire la attività tra priorità e importanza, secondo i casi:

• Non prioritarie e poco importanti (quadrante basso-sinistra): attività che non necessitano di essere completate rapidamente e che non hanno un forte impatto nel progetto, pur essendo necessarie.
• Prioritari, ma poco importanti (quadrante alto-sinistra): attività che devono essere completate il prima possibile, pur non avendo un forte impatto sul progetto.
• Non prioritari, ma importanti (quadrante basso-destra): attività non urgenti, ma con un forte impatto sul progetto.
• Sia prioritarie che importanti (quadrante alto-destra): attività che devono essere completate il prima possibile e che sono anche importanti per il progetto.

All’interno di ogni quadrante poi le varie attività possono essere posizionate in base al livello di priorità importanza. Sulla base della disposizione sarà poi la volta dell’allocazione delle singole attività ai membri del vostro team in base a competenza e carico di lavoro.

Ora che tutti gli ingredienti sono pronti, per organizzare le attività del vostro progetto non vi resta che segnare tutti gli elementi in gioco nel proprio progetto (la creazione di un Business Model Canvas aiuterà) e trovare un sistema online che permetta la collaborazione tra i membri del vostro team e che renda la gestione di progetti e task un lavoro rapido, semplice e produttivo.

Per questo c’è Mokapen 🙂